Cкладские запасы. Складские запасы Программы по управлению товарными запасами онлайн калькулятор

Данная статья окажется абсолютно бесполезной лишь для тех, кто никогда не знал, что такое «кассовый разрыв», а также не задумывался о поиске дополнительного капитала для развития бизнеса . Идея о высвобождении средств, замороженных в виде запасов сырья и материалов, не нова. Однако в ходе реализации консультационных проектов опять и опять встречаются предприятия, на которых есть колоссальные «скрытые резервы». Не редкость среди них и всем известные «лидеры отраслей». Особенно часто в эту ловушку попадают организации, имеющие дело с большой номенклатурой закупаемого сырья. В статье предложен алгоритм, который позволит собственными силами оценить ситуацию на складе вашего предприятия.

Самая распространенная причина, вызывающая излишки запасов, - исключительная заинтересованность сотрудников отдела материального снабжения в отсутствии дефицита сырья и материалов и недостаточный интерес в минимизации «замороженных» на складах средств. Также не исключены ситуации, когда поставщик предоставляет неплохую скидку (например, 5-10%) за объем плюс значительную отсрочку платежа (два месяца). Казалось бы, отличные условия! Но следует задаться вопросом: действительно ли выгодно приобретать запас на 8-12 месяцев на подобных условиях? Ведь уже через 60 дней окажется «связана» стоимость запасов на 6-10 месяцев! И предоставляемые 5-10% скидки наверняка значительно ниже доходности, которую можно было бы получить, пустив эти деньги в оборот. Ответьте честно, какая ситуация более критична для вас: когда возникает угроза простоев производства, простая и ясная, о которой, как правило, говорят прямо и четко, или пара миллионов долларов, которые могут «лежать на складе» абсолютно не обоснованно? Скорее всего, первый вариант. Ведь, чтобы найти эту пару миллионов, нужно прокачать огромный массив информации (хорошо, если эта информация хранится в электронном виде!). К тому же, отдел снабжения регулярно отчитывается о полученных от поставщиков скидках и отсрочках - вроде, все под контролем!

Для анализа потребуется информация о складских остатках за последние полгода-год. Потребуется заполнить следующую таблицу:

Таблица 1. Исходная информация для анализа

Данные лучше сразу заносить в финансовом эквиваленте, в любой удобной для восприятия валюте. Дальнейшие вычисления удобнее проводить в формате Excel. Далее потребуется рассчитать несколько вспомогательных параметров. Для начала приведем основные определения и формулы.

Средняя величина запаса на период - показывает усредненную стоимость запасов по данной позиции , хранящихся на складе в течение рассматриваемого интервала времени. Рассчитывается по формуле (на примере позиции №2):

Оборачиваемость по позиции (в днях) - количество дней, необходимое для того, чтобы складской запас по данной позиции был передан в производство. Рассчитывается по формуле:

Ж -объем сырья и материалов по позиции №2, списанных в производство за шесть месяцев.

Средняя оборачиваемость склада (в днях) - количество дней, в течение которого производство потребляет сырье и материалы в объеме, эквивалентном совокупной стоимости складских запасов. Рассчитывается по формуле:

∑(Средняя величина запаса по позиции) i - показывает общую стоимость складских запасов;

∑(Списание в производство за 6 месяцев) i - показывает общее потребление оборотных средств производством.

Доля в общей структуре запасов - определяется отношением средней величины запаса по позиции к общей стоимости складских запасов, выражается в процентах:

На основе данных первой таблицы сформируем следующие столбцы:

Таблица 2. Анализ исходных данных

В столбце «Группа» должны появиться небезызвестные результаты АВС-анализа . Распределение денежных средств по группам определим следующим образом:

Группа А - 80% общей стоимости склада;

Группа В - 15% стоимости склада;

Группа С - 5% стоимости склада.

Предварительно, перед определением групп, следует заполнить столбец «Доля нарастающим итогом». Для этого необходимо предварительно отсортировать таблицу по столбцу «доля в общей структуре запасов» в порядке убывания значения (см. таблицу 2).

Как показывает практика, в группу А попадает около 3-6% из списка общей номенклатуры сырья (30-60 наименований из 1000). Группу В составляют 17-20%. Группу С - 74-80%.

Далее приведу данные, с которыми пришлось недавно столкнуться на практике. Средняя оборачиваемость склада составила 65 дней. Средняя оборачиваемость по группам имела следующий вид: группа А (62 дня), группа В (93 дня), группа С (64 дня). Казалось бы, в целом, картина неплохая! Однако при этом количество номенклатурных позиций, превышающих 100 дней, в группе А составило 58%, в группе В - 70%, в группе С - 77%!

Для наглядности можно занести полученные результаты в таблицу.

Таблица 3. Анализ оборачиваемости в группах

Только подумайте, какую шутку играет с нами статистика! В каждой сырьевой группе имеется несколько доминирующих позиций, которые «сглаживают» общую картину, делают ее вполне удобоваримой и приемлемой. Однако ¾ номенклатурных позиций, хранящихся на складе со средней оборачиваемостью 65 дней, превышают психологически значимый стодневный рубеж! Безусловно, иногда встречается сырье, обладающее определенными особенностями закупки, которое приходится приобретать с полугодовым или годовым запасом. Но ведь оно занимает не половину номенклатурного листа!

Несложно рассчитать финансовый резерв, хранящийся в каждой подобной позиции. Резерв - это стоимость того сырья, которое можно «удалить» со склада, чтобы оборачиваемость данной позиции сравнялась со средней оборачиваемостью по складу. Рассчитывается по формуле:

В подобной ситуации вполне логичным будет ужесточение политики касаемо полученного «черного списка». Например, установление норм в виде: Требуется высвободить 80% резерва по группе А, 50% резерва по группе В и 20% резерва по группе С (таблица 4).

Таблица 4. Расчет резерва, который можно высвободить со склада

Неплохие результаты! При достаточно реальных нормах (80%, 50% и 20%) получается «разморозить» 37% стоимости склада сырья и материалов!

Итоговый экономический эффект от внедрения контроля оборачиваемости запасов возникает в результате действия двух факторов. Во-первых, высвобожденный резерв может быть пущен в оборот (как минимум, высвобожденные деньги могут быть положены в банк под 8% годовых). Во вторых, освобождаются дополнительные складские мощности (которые в других обстоятельствах изыскивались бы на стороне).

Оценить экономию расходов на хранение можно достаточно просто. Допустим, содержание склада обходится вашему предприятию в $10 тыс. ежемесячно. Эта сумма расходуется на обслуживание всей стоимости сырья и материалов, хранящихся на складе. С помощью несложной пропорции можно рассчитать сумму, получаемую за счет высвобождения резерва, которую можно потратить на обслуживание других, действительно нуждающихся в складском хранении, запасов.

В качестве инструментов контроля оборачиваемости запасов можно порекомендовать следующее:

• Определение ответственных за приобретаемую позицию. Ответственный должен сопровождать сырье и материалы вплоть до отгрузки со склада готовой продукции (а не отгрузки на склад сырья и материалов). Только в случае персональной мотивации на максимально быстрое прохождение закупаемого сырья «сквозь предприятие» получится высвободить описанный выше материальный резерв.
• Автоматизированное регулярное проведение АВС-анализа и XYZ-анализа по всей номенклатуре запасов (не только сырья и материалов, но и готовой продукции).

Справка: XYZ-анализ - метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность тех или иных бизнес-процессов и бизнес-объектов (например, стабильность продаж отдельных видов товаров, предсказуемость рыночного поведения различных групп покупателей, колебания уровня потребления тех или иных ресурсов и тому подобное). Например, фирма в течение нескольких сезонов предлагает несколько видов товаров. Проанализировав их уровень продаж, мы получим три категории товаров: группа X (колебания продаж в течение сезона на 5–15%), группа Y (колебания на 15–50%), группа Z (колебания непредсказуемы и прогнозу не поддаются). Таким образом, стратегия фирмы заключается в том, чтобы по возможности расширить группу товаров X и сократить - группу товаров Z. Нередко XYZ -анализ применяется в сочетании с ABC-анализом. Это позволяет классифицировать процессы и объекты по девяти группам. Тогда, например, товары, приносящие фирме максимальную прибыль и максимально стабильные по уровню продаж, попадут в группу AX , а малоприбыльные товары с нестабильными продажами - в группу CZ. Как правило, наиболее перспективной группой AX фирмы поручают заниматься самым опытным и умелым менеджерам, а группой CZ, от которой прибыль фирмы зависит гораздо меньше, занимаются начинающие менеджеры.

• Для товарных позиций, входящих в группы AX, AY, AZ, выбирают индивидуальные технологии управления запасами.
• AX - рассчитывается оптимальный размер заказа и по возможности применять технологию доставки «точно вовремя».
• AZ - контролируется ежедневно (еженедельно), и устанавливается страховой запас в связи с большими колебаниями спроса.
• BX, BY и BZ - управляются, как правило, по одинаковым технологиям, зависящим от сроков планирования и способов доставки.
• CX, CY и CZ - планирование осуществляется на более длительный период, например, на квартал, с еженедельной (ежемесячной) проверкой наличия запаса на складе.

Расширенное поддержание запасов на складе

Расширенное поддержание запасов на складе сопряжено с выполнением задач:

• контроль текущего остатка товаров на складе,
• определение максимального и минимального запасов,
• определение способа и метода обеспечения потребностей,
• выбор источника обеспечения потребностей,
• расчет среднедневного потребления товаров,
• определение поставщика и условия работы с ним,
• формирование сроков и графиков поставки товаров (дата поставки, дата отгрузки).
• формирование различных заказов.

При расширенном варианте поддержание запасов на складе осуществляется в соответствии с параметрами обеспечения потребностей:

• способы обеспечения потребностей,
• методы обеспечения потребностей,
• параметры поддержания запаса соответствующие методам обеспечения потребностей,
• сроки и графики поставок.

Для поддержания запасов на складе при расширенном варианте обеспечивать потребности можно различными способами:

• Покупка у поставщика,
• Перемещение с одного склада на другой,
• Сборка,
• Производство силами переработчика.

Для определения способов обеспечения потребностей предназначен инструмент прикладного решения – Способы обеспечения потребностей, использование которого также позволяет определить правило формирования заказов. С учетом правила формирования заказов автоматически рассчитываются даты поставки и даты отгрузки.

Использование методов обеспечения потребностей с целью поддержания запасов на складе позволяет решить основную задачу - формировать потребности в заказе товара в тот момент, когда остаток товара на складе меньше либо равен минимальному остатку. При снижении запаса товаров до минимального количества система будет рекомендовать к заказу количество, равное максимальному запасу.

Для поддержания запасов на уровне неснижаемого остатка товаров на складе доступны различные методы обеспечения потребностей и соответствующие им параметры поддержания запасов:

Поддержание запаса (min-max) - позволяет одерживать уровень запаса в соответствии с желаемым минимальным или максимальным запасами. Информация о минимальном и максимальном запасах указывается вручную. Минимальный остаток указывается на срок покупки, а максимальный – на обеспечиваемый период.

Например, на складе полностью отсутствует необходимый товар, минимальный желаемый остаток этого товара составляет 100 шт. , а максимальный желаемый остаток товара – 300 шт . Заказы на отгрузку к обеспечению отсутствуют. Опираясь на эти данные, система рекомендует к заказу товар в количестве 300 шт. , поскольку текущий остаток товара на складе меньше минимального остатка.

Поддержание запаса (расчет по норме) - позволяет поддерживать запасы на складе в соответствии с нормой дневного потребления товаров. Информация о среднедневном потреблении товаров учитывается при расчете минимального и максимального запасов,

Поддержание запаса (расчет по статистике) - позволяет поддерживать запасы на складе в соответствии со статистикой продаж. Данные по статистике продаж учитываются при расчете среднедневного потребления товаров, максимального и минимального запасов.

Максимальный и минимальный остатки, а также фактические остатки товаров на складах учитываются при расчете количества товаров, которое рекомендуется системой к заказу для поддержания запаса.

Количество товаров, которое необходимо заказать для поддержания запаса на складе, рассчитывается для всех товаров. При этом системой выдаются рекомендации к заказу только по тем товарам, уровень запасов которых на складе меньше или равен минимальному остатку (флажок К заказу ).

Успешный склад - тот, на котором продукция долго не задерживается, и это факт.

Скажи мне, какой у тебя склад, и я скажу, какая у тебя компания. Так можно перефразировать известную русскую пословицу. Думаете, значение обыкновенного склада на предприятии явно преувеличено? Отнюдь! Именно он является звеном, которому надо уделять особое внимание, и только тогда финансовые и материальные потоки в одной коммерческой фирме достигнут баланса. Успешный склад - тот, на котором продукция долго не задерживается, и это факт. Как эффективно снизить складские запасы - читайте в нашей статье.

Правило №1: Оптимизируйте систему закупок

Отечественные экономисты уже давно забили в колокола - склады на многих белорусских предприятиях заполнены до отказа. В июне прошлого года крупным промышленным предприятиям правительство даже «дало задание»: склады в срочном порядке должны «похудеть»! Согласно этому складские запасы к началу 2014 года должны были снизиться до 60% от месячного объема промпроизводства. Но не тут-то было: на 1 января 2014 года по данным Белорусского статистического комитета объем складских запасов продукции в промышленности составлял 70,2% по отношению к месячному объему производства, а значит, «план Х» с грохотом провалился.

Наши эксперты предлагают несколько простых правил, которые помогут снизить складские запасы. И вот первое из них: определите оптимальную периодичность поставки товаров на склад. Дмитрий Рябых , генеральный директор ГК «Альт-Инвест» , считает: - намного эффективнее предупредить накопление излишек товара на складе. Для этого необходимо определить оптимальные запасы товара, а это те, которые закончатся как раз к моменту прихода на склад следующей партии этого товара. «Несоблюдение поставщиками графика отгрузок, задержки в доставке и неравномерность реализации товаров со склада приводят к тому, что одна номенклатура будет кончаться раньше прихода следующей партии, а другая позже. Определение оптимального графика поставки товаров на склад - отдельная задача компании, и нужно очень внимательно подходить к этому вопросу!»

С одной стороны, чтобы минимизировать запасы (повысить оборот товаров), периодичность поставки выгодно снижать, то есть поставлять товар чаще и мелкими партиями. С другой стороны, чтобы снизить стоимость транспортных издержек, выгодно возить товар реже и крупными партиями. Каждая компания в индивидуальном порядке должна проанализировать многие факторы и найти ту самую золотую середину, которая подходит именно ей.

Правило №2: Определите принципы функционирования самого склада

А что делать тем, у кого на складах залеживается собственная продукция? По мнению Дмитрия Рябых, вполне возможно, это происходит из-за неэффективной организации работы на самом складе. К примеру, отдельные сотрудники могут попросту халатно относиться к своей работе. Чтобы склад функционировал четко, во-первых, разграничивайте строгую материальную ответственность. На складе должен быть один работник, который несет полную материальную ответственность за все, что находится здесь, отвечает за все недостачи и излишки.

Во-вторых, любая деятельность на складе должна быть организована и проконтролирована. И заниматься этим в рамках одной из основных своих обязанностей должен один сотрудник. «И контроль, и организация, и материальная ответственность должнаы быть сосредоточенаы в руках у одного сотрудника. Назвать его можно как угодно: и начальником склада, и организатором складской деятельности, менеджером склада, или придумать что-то еще более модное», - говорит Дмитрий Рябых.

Также необходимо соблюдать принцип строгой материальной отчетности и обязательно в реальном времени. А еще - строго планировать складскую деятельность и регулярно проводить инвентаризации. Вместе с тем должна быть ясная инструкция о том, кто, когда, в присутствии кого и по какому поводу, если хотите, может находиться на складе. И никто не смеет нарушить эту инструкцию, даже высшее руководство. Для пущей важности в инструкции можно и указать: «Исключения не допускаются!».

Правило №3: Стимулируйте сбыт ценой

Чтобы продукция не залеживалась на складах - ее нужно продавать! Казалось бы, все предельно ясно, и все же здесь также есть свои нюансы. По словам Михаила Чепикова, старшего преподавателя факультета экономики Белорусского Государственного университета , один из наиболее эффективных и часто используемых методов увеличения объема продаж (следовательно и снижения складских запасов) в магазине - именно стимулирование сбыта. Причем акции по стимулированию продаж могут проводиться как для увеличения, так и для поддержания продаж в магазине.

«В первую очередь, это стимулирование ценой. К примеру, покупателю можно предоставлять скидку в процентах от стоимости товара. Мы очень часто можем видеть это на примере продавцов обуви. Часто используют они и еще один инструмент стимулирования ценой - периодически предоставляют скидки на вторую и последующие покупки, и это также нужно брать на вооружение. Кроме всего прочего, можно делать скидки в определенные часы работы магазина или организовывать дисконтные и бонусные программы. Существует и еще один вариант данного метода стимулирования продаж, когда товары формируются в наборы (обычно из двух-трех товаров), при этом стоимость набора устанавливается ниже, чем если бы каждый из товаров приобретался в отдельности. В данном случае основная задача - продать невостребованную продукцию, так как наборы в данном случае формируются таким образом, что товары с высоким спросом компонуются с товарами, спрос на которые невысок», - рассказывает Михаил Чепиков. Вместе с ценой, покупателя можно стимулировать подарком или игрой.

Правило №4: Повысьте качество сервиса в ваших магазинах

«Предприятие, торгующее техникой для логистических комплексов, добилось роста сбыта, сделав ставку на консультирование потенциальных клиентов. Специалисты компании предложили покупателям помощь не только в выборе оборудования, но и в решении широкого круга вопросов, которые касались эффективной организации работы логистического комплекса. Такой подход побудил клиентов закупать технику именно у этой фирмы», - таким случаем поделился Михаил Чепиков.

Отсюда вытекает: в покупателям можно предоставлять дополнительные услуги, и они будут восприниматься покупателями как особая забота о них. Поэтому данный метод позволяет не только стимулировать продажи, но и формировать благоприятный имидж магазина в сознании посетителей. В качестве дополнительных услуг магазин может осуществлять бесплатную доставку товара (особенно крупногабаритного) до дома, включая подъем на этаж; бесплатную установку товара и его техническое обслуживание; ремонт и гарантийное обслуживание; продажу подарочных сертификатов с различной номинальной стоимостью и т.д.

Также стимулирование услугами включает в себя вежливое обслуживание покупателей и высокопрофессиональную консультацию продавца. Самим же продавцами для стимулирования их активности за высокие продажи можно предлагать разнообразные поощрения (к примеру, бесплатные абонементы в тренажерный зал или бассейн) и премии. Есть и еще один вариант - применить систему trade-in. Продажа новой техники с одновременным приобретением у покупателя старой дает хорошую возможность увеличить число клиентов и даже выйти на ранее недоступные рынки. Например, производитель бронированных автомобилей для банков начал сбывать подержанные машины, полученные по системе trade-in, заказчикам, которые используют более дешевые авто.

Правило№ 5: Просто избавьтесь от товара, нежелающего продаваться

Но сделайте это выгодно! Дмитрий Сироткин, партнер ИКФ «АЛЬТ» , от товара, который никак не хотят покупать, предлагает полностью избавиться, с одной лишь поправкой - «повисшую в воздухе продукцию» нужно не просто выбросить на свалку, а избавиться от нее с пользой для компании. К примеру, разобрать продукцию на комплектующие. Это поможет, когда готовое изделие продать не удается, а вот на отдельные его детали спрос есть. «Например, компания, торгующая строительным оборудованием, разбирает некоторые товары и продает комплектующие как запчасти. Можно сбыть детали и просто как сырье. Известны случаи, когда продавцы, видя, что оборудование даже в среднесрочной перспективе реализовать не получится, сдавали товар в металлолом», - делится секретами Дмитрий Сироткин.

Также можно переработать сырье. Бывает и ровно наоборот: чтобы сбыть зависшее на складе сырье, нужно его переработать. «Скажем, сейчас на рынке металлопроката заказы на обработку сырья относительно стабильны, и это стимулирует металлотрейдинговую компанию развивать соответствующее направление, увеличивая долю обработанного металла в общем объеме продаж».

Методика оптимизации запасов на складе во многом сродни методике сброса лишнего веса. В последнем случае наиболее эффективными считаются диета и физические упражнения, причем наибольший эффект достигается при одновременном применении двух способов сразу! Чтобы оптимизировать ваш склад, недостаточно следовать какому-то одному правилу. Действуйте в комплексе, - и успех вашей компании гарантирован!

Оптимизация складских запасов позволяет существенно повысить эффективность коммерческой деятельности.

Складской запас — один из важнейших активов компании. Причем актив динамичный. Его динамика во многом влияет на финансовый успех организации, поскольку от этого напрямую зависит, насколько быстро средства, вложенные в хранимые товары, превратятся в осязаемую прибыль.

В качестве основного показателя, описывающего оборачиваемость запасов, принято использовать так называемый коэффициент ликвидности (оборачиваемости). Этот коэффициент может быть рассчитан по различным параметрам (стоимости, количеству и т. д.), для разных временных периодов (день, неделя, месяц и проч.), а также отдельных наименований товаров или их групп. В связи с этим важно понимать, что, во-первых, сравнение между собой товаров неидентичных товарных групп не даст адекватной информации. Расходные материалы (всевозможные метизы, тормозные колодки, масла, фильтры и проч.) по определению обладают несравненно большей ликвидностью, чем сложные технические узлы и их элементы (дифференциация спроса). Например, детали цилиндропоршневой группы или же электронные компоненты. Поэтому объективные выводы о корректировке запаса той или иной складской позиции можно делать только на основе анализа ее оборачиваемости в неразрывной связке с аналогичными позициями.

Во-вторых, не имеет никакого смысла включать в расчеты товары и партии товаров, реализованные по заранее заключенным целевым договорам. Такие случаи нередки, они являются следствием выигранных тендеров на поставку или сотрудничество с крупным потребителем — как правило, юридическим лицом. Под такие договора обычно закупаются определенные изделия, практически не задерживающиеся на складе. В силу того что это именно целевая поставка предварительно проданного товара, учитывать ее при стремлении оптимизировать складские запасы совершенно некорректно.

Ну и в-третьих, все подсчеты следует проводить исключительно в закупочных ценах.

Для того чтобы получить полноценную картину, нужно учитывать несколько видов оборачиваемости запасов:

• оборачиваемость каждого товара в количественном выражении (по штукам, объему, массе и т. п.);
• оборачиваемость каждого наименования товара по стоимости;
• оборачиваемость совокупности наименований или всего запаса в количественном выражении;
• оборачиваемость совокупности позиций или всего запаса по стоимости.

Основные формулы

Коэффициент оборачиваемости товарного запаса по стоимости:

K i = I per /I av ,

где I per — стоимость товара, проданного со склада в течение определенного периода; I av — средние инвестиции за этот же период, замороженные в товарном запасе.

Коэффициент оборачиваемости товарного запаса в количественном выражении:

K v = V per /V av ,

где V per — объем товара, проданного со склада в течение определенного периода; V av — средний за этот же период объем товарного запаса.

Коэффициент оборачиваемости запаса одной позиции по стоимости:

K j i = I j per /I j av ,

где I j per — суммарная стоимость проданных в течение периода единиц позиции; I j av — средние за период инвестиции, замороженные в запасе по данной позиции.

Коэффициент оборачиваемости запаса одной позиции в количественном выражении:

K j v = V j per /V j av ,

где V j per — суммарный объем проданных в течение периода единиц позиции; V j av — средний за период объем запаса по данной позиции.

Приведенные формулы являются классическими инструментами, обеспечивающими точный и подробный анализ поведения товарных запасов (по отдельным наименованиям и группам) в течение определенного периода.

Во многих случаях для принятия верных управленческих решений может пригодиться и рекомендуется к использованию показатель периода оборота запасов в днях. Он покажет, сколько дней требуется для продажи имеющегося запаса (Об дн) и даст объективную характеристику эффективности взаимодействия закупок с продажами. Катерина Бузукова, консультант проекта «Супер-Розница», предлагает для этих целей использовать следующую формулу:

Об дн = (Средний товарный запас (ТЗ ср) × Кол-во дней) / Объем продаж, он же товарооборот за это количество дней в денежном выражении.

При этом средний товарный запас можно рассчитать по формуле:

ТЗ ср = (ТЗ1/2 + ТЗ2 + ТЗ3 + …ТЗn/2) / (n - 1),

где ТЗ1, ТЗ2…ТЗn — величина товарного запаса на отдельные дни анализируемого периода (в любой валюте); n — количество дней в периоде.

На основе полученных данных можно вывести «оборачиваемость в разах» (Об раз) — сколько оборотов делает товар за определенный период. По мнению Катерины Бузуковой, чем выше оборачиваемость запасов компании, тем более эффективна ее деятельность, тем меньше потребности в оборотном капитале и тем устойчивее финансовое положение предприятия при прочих равных условиях.

Об раз = Кол-во дней / Об дн или Об раз = Объем продаж, он же товарооборот за период в денежном выражении / ТЗ ср.

Пригодится и такой показатель, как уровень запасов продукции (УТЗ). Он характеризует обеспеченность организации (магазина, склада и т. д.) запасами на определенную дату, другими словами, на сколько дней торговли (при сложившемся товарообороте) хватит данного запаса.

УТЗ = (Товарный запас на конец анализируемого периода × Кол-во дней) / Товарооборот за период

Грамотно подсчитав оборачиваемость, руководство магазина (склада) может легко определить те товары, которые обладают наиболее длительным или наиболее коротким периодом хранения (повторимся: сравнивать можно только аналогичные товары в рамках одной товарной группы). На основании чего не составит труда принять решение об их дальнейшей судьбе в рамках организации — продолжать закупку конкретных изделий или нет. То есть уменьшение коэффициента оборачиваемости говорит о том, что происходит затоваривание склада. Наоборот, слишком бурный его рост или стабильно высокое значение свидетельствует о чрезвычайной популярности позиции, работе «с колес», которая в один прекрасный момент грозит привести к отсутствию товара на складе.

Однако единственно верных, однозначно утвержденных и рекомендованных к повсеместному применению значений коэффициент оборачиваемости не имеет. Прежде всего это связано с уникальностью каждой присутствующей на рынке компании, индивидуальностью ее деятельности, быстротечностью ситуации и многими другими объективными и субъективными факторами. Но мы можем оперировать так называемыми нормами оборачиваемости, персонифицированными для фирмы.

Чаще всего российские специалисты по финансовому анализу адаптируют интересные западные модели для использования в нашей стране. В частности, Евгений Добронравин, к. э. н., преподаватель кафедры «Управление и предпринимательство» Ярославского государственного университета, директор фирмы SIMPLESOFT, в одной из своих публикаций пишет: «Обычно торговцы промышленными товарами на западных предприятиях имеют значение коэффициента оборачиваемости 6, если прибыльность 20—30 %. Если прибыльность составляет 15 %, число оборотов приблизительно 8. Если прибыльность 40 %, то солидная прибыль может быть получена 3 оборотами за год. Однако из этого не следует, что если 6 оборотов хорошо, то 8 или 10 оборотов лучше. Эти данные являются ориентировочными при планировании обобщающих показателей». А Генри Ассэль в книге «Маркетинг: принципы и стратегия» указывает: «Для того чтобы предприятия работали с прибылью, их запасы должны оборачиваться 25—30 раз в год».

Евгений Добронравин предлагает следующую методику подсчета норматива оборачиваемости, основанную на передовых зарубежных разработках: «Какое количество оборотов запасов является оптимальным, которое можно закладывать в план конкретного предприятия? Ответ на этот вопрос довольно сложен, так как существует множество факторов, влияющих на ответ. Частота, с которой заказывается товар, время транспортировки, надежность поставки, минимальные размеры заказа, необходимость хранить определенные объемы — все эти факторы влияют на итоговое решение. К тому же накладывает большой отпечаток используемая прикладная программа по управлению запасами. Чарльзом Боденстабом было проанализировано большое количество компаний, использующих одну из систем SIC в управлении запасами. Результаты эмпирического исследования были обобщены в следующей формуле:

Ожидаемое количество оборотов = 12 / (f × (OF + 0,2 × L)),

где OF — средняя частота заказа в месяцах (т. е. временной интервал между размещением заказов поставщику); L — средний период доставки в месяцах (т. е. время между размещением заказа и получением товара); f — коэффициент, который обобщает действие прочих факторов, влияющих на теоретическое количество оборотов. Эти факторы следующие:

• ширина ассортимента в хранении, т. е. необходимость хранения медленно оборачивающихся запасов в целях маркетинга;
• бóльшие, чем требуется, покупки в целях получения скидок за объем;
• требования минимальной партии закупки;
• ненадежность поставщика;
• факторы политики экономичного размера заказа;
• затоваривание в целях промоушен;
• использование поставки в две стадии.

Если эти факторы на обычном уровне, то коэффициент должен быть около 1,5. Если один или несколько факторов имеют негативный, экстремальный уровень, то коэффициент принимает значение 2,0. К тому же принимается допущение при использовании этой формулы: неизбежные „мертвые запасы“, которые создаются только из-за предполагаемого сезонного спроса, не берутся в расчет.

Ниже приведены таблицы, которые иллюстрируют значения этой формулы для серий различных значений периодов заказа и доставки, используя факторы 1,5 и 2,0».

Принимая во внимание указанные нормативы, следует все-таки избегать непродуманно строгого следования им. Понятно, например, что у предприятия, ориентированного на конечного потребителя, оборачиваемость товаров будет выше, чем у того, кто работает с оптовиками из-за самой специфики такой деятельности. Региональный фактор также имеет значение.

Поэтому, если организация не вписывается в какое-либо из обозначенных значений, не следует необдуманно резко снижать товарный запас. Следствием этого может быть возникновение дефицита и неудовлетворенный спрос.

В общем, как говорит Катерина Бузукова: «Норма является общим показателем. Следует реагировать и принимать меры, только когда обнаруживается какая-то негативная тенденция: например, рост запасов опережает рост продаж, и одновременно с ростом продаж снизилась оборачиваемость запасов.

Тогда нужно оценить все товарные товары внутри категории (возможно, какие-то отдельные наименования закупаются с избытком) и принять взвешенные решения. Либо искать новых поставщиков, способных обеспечить более короткие сроки поставки, или стимулировать продажи по этому виду товара, или выделить ему приоритетное место в зале, или обучить продавцов консультировать покупателей именно по этому товару, или заменить на другой, более известный бренд и т. д.».

Планирование складских запасов в рамках общей процедуры бюджетирования имеет немаловажное значение. Для промышленного предприятия прогнозирование складских запасов следует вести в двух направлениях:

• по запасам сырья и материалов;
• по запасам готовой продукции

Такое деление при планировании необходимо в связи тем, что указанные прогнозы участвуют в расчете разных операционных бюджетов:

1. Прогноз запасов сырья и материалов необходим для корректного формирования бюджета закупок, рассчитываемого с учетом потребности на производственную программу, имеющихся остатков на складе и нормативного страхового запаса:

Планируемая величина закупки компонента = Плановая потребность в компоненте по нормам на производственную программу -

-Остаток компонента на начало периода + Количество компонента, необходимое для формирования нормативного страхового запаса на складе*

Формула верна при условии: Остаток компонента на начало периода < Нормативный страховой запас компонента на складе

2. Прогноз запасов готовой продукции влияет на правильное формирование производственной программы, рассчитываемой с учетом спроса на продукцию, имеющихся остатков на складе и производственных возможностей предприятия

План производства продукта = Спрос на продукт - Остаток продукта на начало периода -

-Количество продукта, ограничиваемое производственными возможностями +

Количество продукта, необходимое для формирования нормативного

страхового запаса на складе для обеспечения ритмичности отгрузки*

Формула верна при условии: Остаток продукта на начало периода < Нормативный страховой запас продукта на складе

В свою очередь, каждое из направлений прогнозирования необходимо разделять на две составляющие:

Прогнозирование остатков на начало планового периода;
- Расчет нормативных величин страховых запасов.

Прогнозирование остатков на начало планового периода.

В связи с тем, что процедура составления годового бюджета начинается задолго до начала планового периода (как минимум за месяц), возникает необходимость прогнозирования остатков как сырья и материалов, так и остатков готовой продукции на начало года.

Если проведенный анализ динамики складских запасов по фактическим данным показывает, что на начало каждого месяца они находятся примерно на одном и том же уровне (такая ситуация может возникать либо при ритмичной работе предприятия и поддержании на складе нормативных страховых запасов, либо, что наиболее часто встречается в российских условиях, при наличии на складе "мертвых запасов"), то в качестве остатков на начало планируемого года можно взять имеющиеся сведения об остатках, например, на 1 ноября или 1 декабря текущего года.

Если уровень запасов не стабилен, а политика управления производством, снабженческо-сбытовая политика и политика управления запасами прогнозируемо приведут к изменению складских запасов к началу планового года, то для расчета остатков целесообразно воспользоваться следующими формулами:

- Для расчета остатков сырья и материалов на начало планируемого года:

Остаток компонента на начало планируемого года = Остаток компонента на текущий момент +

+Величина закупки компонента в соответствии с планом текущего года -

- Плановый расход компонента на производственную программу

- Для расчета остатков готовой продукции на начало планируемого года:

Остаток продукта на начало планируемого года = Остаток продукта на текущий момент +

+Планируемая величина производства продукта -

- Планируемая отгрузка продукта

Расчет нормативных величин страховых запасов

Целью создания страхового запаса по материальным ресурсам является обеспечение производства материалов в случае каких-либо сбоев в процессе поставки. Расчет нормативного страхового запаса осуществляется по формуле:

Зстр = Мп (То + Ттр + Тпр + Тпод) , где

Мп - среднемесячное потребление материала;
То - время на отгрузку материала поставщиком;
Ттр - время транспортировки;
Тпр - время на приемку материала потребителем;
Тпод - время на подготовку материала к производству.

Страховой запас готовой продукции формируется для компенсации колебаний между спросом и предложением. Его величину можно задать в процентах от месячного объема продаж, либо в днях запаса.

Величина страхового запаса как для материальных ресурсов, так и для готовой продукции должна быть реальной и аргументированной, так как на стоимость страхового запаса начисляется налог на имущество.

Рисунок 1. Бизнес-прогноз "Складские запасы".

Кроме того, для удобства планирования складских запасов целесообразно всю номенклатуру материальных ресурсов / готовой продукции разделить на группы по методу ABC.

Метод ABC состоит в том, что вся номенклатура сырья, материалов или готовой продукции располагается в порядке убывания суммарной стоимости всех позиций номенклатуры одного наименования на складе. При этом цену единицы материальных ресурсов (готовой продукции) умножают на количество их на складе, и список составляется в порядке убывания этих величин (произведений). Затем в группу А относят все наименования в списке, сумма стоимостей которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всего запаса, в В - 10-15%, в С - 5-10%. Опыт показывает, что обычно в группу А попадает 10-15% всей номенклатуры, В - 20-25% и к третьей группе С относится 60-70% всей номенклатуры. Таким образом, основное внимание при планировании контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А, которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимости хранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению и содержанию в запасе. Для группы А целесообразно применять те модели управления, в которых требуется постоянный (ежедневный) контроль за уровнем запаса. Часто в эту группу включают и наиболее дефицитные материальные ресурсы.