Матрица БКГ: пример построения и анализа. BCG matrix

Матричный метод был предложен в 50-х годах американским экономистом И. Ансоффом . Самая известная матрица БКГ, (Матрица Бостон Консалтинг Групп, Стратегическая матрица, Бостонская матрица , Матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix), построена по двум факторам: темпам развития рынка (отрасли) и доле рынка, занимаемой фирмой. С помощью этой матрицы можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т. п.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Матрица БКГ используется в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы БКГ через определенный период времени может быть полезным в процессе оперативного управления ассортиментом.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"трудный ребёнок"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица БКГ представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

Горизонтальная ось на графике соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. При движении справа налево доля рынка убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя — минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение — это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части — высокая доля (правая часть диапазона) и низкая доля (левая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части — высокие темпы (верхняя часть диапазона) и низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной ниже.

Роль продукта определяется его местом в матрице. Всего возникает четыре квадранта, и соответственно четыре типа продуктов:

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Круг, изображающий этот продукт, находится в правом верхнем квадранте матрицы. Компания, имеющая такие продукты, особенно если они имеют значительные доли в продажах компании (то есть радиусы кругов, изображающих эти продукты, велики), затрачивают значительные средства на поддержание этих продуктов. В модном бизнесе подобные товары требуют особого обращения: следует грамотно спрогнозировать время падения «звезды».

«Дойная корова» — продукт, имеющий значительную долю на малорастущем или сокращающемся рынке. Круг продукта расположен в правом нижнем квадранте матрицы. Потребность в расходах на поддержания и сбыт такого продукта низка, а за счет высокой доли, занимаемой на рынке, такой продукт приносит доход. Такой продукт обычно является донором средств для развития новых продуктов. На швейных предприятиях «дойными коровами» могут быть различные виды специальной одежды, изделия классического дизайна и т.д.

«Вопросительный знак» («Трудный ребенок», «Дикая кошка», «Темная лошадка») — это продукт с низкой долей на быстрорастущем рынке. Круг продукта расположен в левом верхнем квадранте матрицы. Рынок (то есть потребность) в таком продукте растет, но для увеличения его выпуска и захвата значительной доли рынка, требуются значительные средства. Эти средства могут быть получены за счет «дойных коров». Однако может быть принято и решение о снятии такого продукта.

«Собака» («Хромая утка») — продукт с низкой долей на стабильном или уменьшающемся рынке. Круг продукта расположен в левом нижнем квадранте матрицы. Как правило, такие продукты требуют непропорционально больших объемов ресурсов. На швейных предприятиях в числе таких товаров могут оказаться имиджевые товары, которые поддерживают продажи других товаров (аксессуары) или инновационные продукты, которые пока тестируются заказчиками. Специалисты предлагают выделять такие товары в отдельную инновационную группу.

В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий - постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в "проблемы" с тем, чтобы добиться их превращения в "звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными "дойными коровами" и процесс повторяется. Графически матрица изображена на рис.8.1

Рис. 8.1. Матрица БКГ

Преимущества матрицы БКГ в её наглядности. Матрица позволяет на одном листе бумаги увидеть структуру портфеля продуктов и определить источники финансовых ресурсов (то есть, какие продукты являются донорами, а какие акцепторами финансовых ресурсов), а также принимать решения о снятии и развитии тех или иных продуктов.

Недостатком матрицы является её условность. Сложно ответить на вопрос — в каком месте провести разделительную линию между «высокой» и «низкой» долями рынка, а также другой вопрос — какие темпы роста считать «высокими», а какие «низкими». От ответов на эти вопросы зависят положения границ квадрантов матрицы и, следовательно, отнесение продуктов к тем или иным классам. Метод не дает ответа на эти вопросы, оставляя их на совесть экспертов. Значит, полученные оценки являются в значительной степени субъективными.

Неясными выглядят и обоснования решений, принимаемых на основании метода. Предположим, что продукт определен как «Собака». Что из этого следует? Это зависит в значительной степени от того, каков прогноз сокращения рынка. Если рынок сокращается до нуля, то есть продукт такого типа вообще перестает пользоваться спросом, то решение должно быть в пользу снятия продукта. Если же рынок сожмется до естественного потребления (скажем, идет сокращение ажиотажного спроса, вызванного модой или престижем), а конкуренты снимут аналогичные продукты, то возможен вариант сокращения выпуска продукта до минимума.

Классическую матрицу БКГ трудно применять на отечественном рынке по следующим причинам:

У нас нет достоверной информации о долях рынка конкурентов;

У большинства отечественных фирм история насчитывает всего несколько лет, что не позволяет оперировать понятием среднегодового темпа роста;

Модные товары относятся к разряду не схожих, в результате чего необходимы данные не просто по какому-то виду изделия, а по конкретной его модели.

В результате понятие доли рынка теряет ту значимость, которую изначально придавали ей разработчики матрицы. Поэтому предлагается адаптированный вариант матрицы БКГ для отечественных предприятий.

С этой целью предлагается:

Выбрать показатели, наиболее полно характеризующие деятельность фирмы (выручка, прибыль, доход и т.д.);

В качестве одного параметра следует использовать годовой (а не среднегодовой) темп прироста выбранного показателя, (для его расчета следует выбрать скользящий отрезок времени, равный 12 месяцам, предшествующим дате анализа, и с помощью метода наименьших квадратов рассчитать по 12 точкам годовой темп прироста);

Границу раздела по первому параметру целесообразно установить на уровне годового темпа инфляции по данному виду продукции (или усредненного показателя инфляции); * в качестве второго параметра следует использовать долю (в %) каждого продукта (объекта) в общем объеме реализации фирмы;

Границу раздела по второму параметру следует определить с помощью закона Парето (20: 80). Для этого надо просуммировать доли продуктов, проранжированные по убыванию. Граница проводится на значении доли продукта, на котором сумма долей превысит 80%.

Также предлагается «долю ранка» характеризовать долей, которую занимает в общих продажах (прибыли) компании данный продукт (ХКП):

К = Yi/Yо * 100%; где

Yо - суммарный объём сбыта в денежном исчислении за базовый период;

Yi - объём сбыта продуктов i-той группы товара за тот же период.

При этом при анализе отдельной модели следует брать её продажи по отношению в целом к данной ассортиментной группе, а не ко всему ассортименту в целом.

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр «удельный вес группы продукта в темпе изменения объёмов сбыта предприятия» в течение базового периода времени по линейному тренду.

Линейный тренд функции сбыта предлагается.рассчитывать по уравнению:

Yо = Ао * Х + Во; где

Yо - расчётный объём сбыта;

Х - расчётный период (месяц);

Ао - расчётное изменение (приращение или спад) сбыта по сравнению с предыдущим расчётным периодом.

Деление продуктов (объектов) на группы матрицы БКГ не должно служить основанием для категоричных выводов. Для каждой группы должен быть разработан и взят под контроль план по дополнительному анализу и выработке мероприятий. Поскольку результаты анализа с помощью матрицы БКГ неизбежно заденут личные (карьерные) интересы конкретных людей, необходимо упредить попытки дискредитировать результаты и сам метод с их стороны.

Такое рассмотрение придает смысл динамике движения изображающих точек из квадранта в квадрант и позволяет намечать оптимальное поведение фирмы, опирающееся на понимание логики происходящих в ней естественных процессов.

Таким образом, используя матрицу БКГ на швейном предприятии, можно определить:

Ведущий вид продукции в сравнении с конкурентами;

Динамику рынков сбыта.

В основе матрицы лежит предположение о том, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Анализ полученного портфеля заказов показывает, насколько реально разработан план маркетинга. Такая последовательность этапов позволяет предприятию-производителю новой продукции ускорить продвижение товара от первого этапа жизненного цикла до последнего и сформировать оптимальную структуру ассортимента.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке (см. рисунок). Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (иными словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса организации и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области организации на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в этой модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Особо следует отметить, что деление осей на 2 части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней, соответственно, с более низкими. В оригинальной версии модели BCG принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства в год.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической. Поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (которая понимается здесь как отношение объема продаж организации в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Дело в том, что основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую - с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадрантов:

Рис. 4. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

• Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;
• Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке.

Звезды
К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы
Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети
Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций."собаки"

Собаки
Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более. Относительная доля организации на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж организации в данной бизнес области к объему продаж организации-лидера в этом бизнесе. Если же организация сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой следующей за ней организацией. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство организации на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то организации имеют большие конкурентные преимущества по сравнению с данной в этой бизнес-области.

(из книги "Стратегический менеджмент организации" Бандурин А.В., Чуб Б.А.)

Публикации

Трудная судьба матрицы BCG
О недостатках модели BCG и трудностях ее использования

Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации
В частности, в статье излагаются некоторые методы стратегического анализа портфеля бизнесов

Дискуссии

В этом разделе Вы можете задать свои вопросы или высказать мнение по данной методике

Связанные разделы и другие сайты

Стратегический анализ и планирование »»
Модели стратегического анализа (BCG и т.п.), формирование и анализ стратегии

The Boston Consulting Group
Сайт компании, разработавшей модель BCG

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Характеристика предприятия российской радиопромышленности ОАО "Концерн Вега". Причины изменения стратегического плана. Анализ изменения внешней среды предприятия. Основные направления базовых стратегий. Разработка идеи, миссии и целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.03.2012


Теоретические основы формирования и реализации стратегии развития предприятия. Общая организационно-экономическая характеристика предприятия; анализ развития, оценка методов реализации деятельности. Формирование мероприятий по реализации стратегии.

дипломная работа , добавлен 13.08.2014


Финансовая деятельность отечественных предприятий в переходной экономике. Инструменты разработки финансовой стратегии предприятия. Инвестиционный портфель предприятия. Разработка плана финансирования инвестиционного портфеля.

дипломная работа , добавлен 14.04.2003


Позиционирование на товарном рынке организации "Первая страховая компания". Рассмотрение процесса установления долгосрочных целей и задач. Проведение выбора базовой стратегии развития предприятия, прогнозирование результатов деятельности компании.

курсовая работа , добавлен 09.08.2010


Теоретические аспекты стратегического менеджмента. Анализ стратегии деятельности компании посредством применения матрицы БКГ и матрицы Ансоффа "возможности по товарам и рынкам". Пути снижения издержек, увеличения доли рынка и объемов продаж предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.06.2012


Экспресс-диагностика результатов хозяйственной деятельности предприятия ООО "Промснабкомплект". Определение и выбор стратегии развития предприятия. Оценка вероятности наступления несостоятельности предприятия. Прогнозирование развития предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.06.2010


Применение системы ProjectExpert для разработки плана развития предприятия и анализ инвестиционного проекта. Оптимальные варианты стратегии развития предприятия из ряда альтернативных. Расчет показателей эффективности с помощью анализа Монте-Карло.

курсовая работа , добавлен 01.04.2011


Финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Анализ стратегической позиции предприятия. Выявление проблем и успехов в деятельности компании. Методы и модели разработки стратегии. Разработка стратегии бизнеса в ориентации на продажи.

дипломная работа , добавлен 08.05.2012

Будем разрабатывать стратегию фирмы относительно ее продуктового портфеля , пользуясь методикой БКГ . Для этого необходимо вычислить текущие показатели методики, построить матрицу БКГ , выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, пересчитав показатели, построить новую матрицу БКГ .

Произведем расчет показателей матрицы БКГ . Рассчитаем показатель рост рынка (РР) . Этот показатель характеризует движение товаров на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему). Следовательно,

РР1=564,96/256,8=2,2;

РР2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

РР6=75,18/175,45=0,428498;

РР7=122,99/67,48=1,822614;

РР8=350,92/87,73=4;

РР9=47,69/73,37=0,649993.

Рассчитаем показатель Относительная доля рынка (ОДР) . Данный параметр определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы, а доля рынка предприятия находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.
ОДР 1 =8/32=0,25;
ОДР 2 =50/50=1;
ОДР 3 =62/31=2;
ОДР 4 =57/43=1,32558;
ОДР 5 =2/14=0,14286;
ОДР 6 =7/6=1,16667;
ОДР 7 =12/88=0,13636;
ОДР 8 =6/7=0,85714;
ОДР 9 =16/32=0,5.
Диаметр круга, выраженный в относительных единицах (объем реализации одного из товаров принимается за единицу), выбирается пропорционально доле объема продукции в объеме реализации (необходимо, чтобы с матрицей можно было «работать», поэтому надо быть внимательным при выборе эталона).

Соотнесем полученную диаграмму с матрицей БКГ. Границы квадрантов матрицы здесь показаны стрелками. Каждый продукт (номера продуктов отмечены цифрами), выпускаемый компанией, соотносится со своим квадрантом матрицы БКГ. Итак,

Из выпускаемых фирмой товаров (как следует из описания областей матрицы БКГ) только игрушка «Кот Бегемот», относящаяся к области «Дойные коровы» (на границе с областью «Звезды»), приносит устойчивую прибыль. Составляя новый продуктовый портфель компании, следует ориентироваться на наиболее перспективные товары. Однако, в данном случае оказывается, что большая часть продуктов компании относится к области «Дикие кошки» или «Собаки». Продукты, классифицируемые как «Дикие кошки», несомненно перспективны, так как находятся на быстро растущих рынках, но их продвижение требует от компании больших финансовых затрат. В данном же случае, устойчивый приток средств обеспечивает только один товар «Кот Бегемот», прибыль от реализации которого не может покрыть такое количество разворачиваемых проектов, классифицируемых как «Дикие кошки».

Кроме того, в портфеле компании находятся четыре товара, классифицируемые как «Собаки». Обычно такого рода продукты не приносят существенных прибылей и их выпуск оправдан только в рамках выделенного рынка при отсутствии серьезных рисков, на глобальном рынке или в случае, когда выпуск этого товара дает компании дополнительные конкурентные преимущества. В данном случае мы работаем в упрощенной ситуации, поэтому будем считать, что товары, классифицируемые как «Собаки», компании не выгодны. В реальной ситуации необходимо было бы изучить подробную информацию по каждому продукту более детально.

Итак, считаем, что «Собаки» компании не выгодны, следовательно, компания может исключить их из своего продуктового портфеля. Четыре же «Диких кошки» требуют очень большого притока средств, следовательно, компании не выгодно осуществлять выпуск всех этих продуктов одновременно. Разумно было бы выделить один или два товара (наиболее перспективных для компании) и вложить в них все те средства, которые освободятся от снятия с производства «Собак» и дополнительных «Диких кошек».

Так как мы работаем в упрощенной ситуации, то будем выбирать один продукт, наиболее перспективный для компании.В данном случае наиболее перспективными являются продукты 5 (игрушка «Долматин») и 8 (игрушка «Слоник»). Продукт 5 имеет самую большую долю в общем объеме реализации компании, продукт 8, имея одинаковый с 5-м продуктом уровень показателя РР, при этом имеет самый высокий среди «Диких кошек» уровень показателя ОДР. Выберем продукт 8, который наиболее сильно «продвинулся» к области «Звезды» матрицы БКГ.

1. По показателю продаж (V реализации) 8-го продукта рассчитываем суммарный V рынка по этому товару = (старый показатель продаж (V реализации))/(доля рынка фирмы по этому товару)·100=350,92/6·100=5848,67.

2. По продуктам 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, которые выводятся с рынка, рассчитываем общую сумму, предназначенную для перераспределения =S(V реализации)·(покрытие затрат) = 282,48+52,248+37,95+701,064+ 24,058+73,794+25,753=1197,346.

3. Прирост продаж (реализаций)=1197,346/(покрытие затрат продукта 8)=1596,461.

4. Новый V рынка=(старый V рынка)+1596,461=5848,67+1596,461=7445,13.

5. Новый V продаж=(старые продажи (V реализации) продукта 8)+(прирост продаж)=350,92+1596,461=1947,381.

6. Новая доля фирмы на рынке = (новый V продаж)/(новый V рынка)=1947,381/7445,13=0,262.

7. V продаж основного конкурента =(старый V рынка)·(доля рынка основного конкурента)=5848,67·0,07=409,41.

8. Новая доля рынка основного конкурента =(V продаж основного конкурента)/(новый V рынка)=409,41/7445,13=0,055.

9. Новый ОДР =(новая доля фирмы на рынке)/(новая доля рынка основного конкурента)=0,262/0,055=4,76.

10. Новый РР = (новый V продаж)/(продажи по товару за прошлый 2002 год)=1947,381/87,73=22,197.

Итак, новый продуктовый портфель будет

На практике обычно приходится пересматривать различные варианты действий, перебор которых позволяет выработать оптимальную стратегию развития продуктового профиля компании.

Полученная в результате анализа по методу БКГ продуктовая стратегия оказывается очень привлекательной, так как позволяет за счет снятия с производства не очень перспективных продуктов превратить один из продуктов из «Дикой кошки» в неоспоримую «Звезду». Такой стратегический ход позволит компании завоевать прочное место на рынке детской продукции и возможно получить необходимые средства для раскручивания новых (на данной стадии отвергнутых) продуктов, но это уже вопрос будущих разработок стратегических линий. Однако необходимо отметить, что на практике требуется с осторожностью относиться к полученным результатам и производить многократную их проверку, рассматривая различные варианты будущей стратегии (в целях исключения упущенных возможностей).

• «Звездами» , по методике бостонской матрицы, считаются компании с самыми лучшими показателями объемов продаж и доли на рынке. Они приносят наибольший доход, и для таких фирм основной задачей является сохранение и увеличение доли рынка. Однако «звездам» требуются серьезные инвестиции на сохранение высоких темпов роста. И хотя компании из этой категории стоят дорого, зачастую они обременены кредитами, взятыми на поддержку экспансии.
• «Дойные коровы» , они же «денежные мешки», также имеют высокую долю на рынке, но при этом показывают низкие темпы роста объемов продаж. Такие компании приносят стабильно высокую прибыль, которая практически не растет: известно, что, захватив достаточно большой кусок рынка, увеличивать долю довольно сложно. Специалисты говорят, что не стоит пытаться слишком расширить бизнес «дойных коров», поскольку это может привести к обратному эффекту. Такие компании нужно беречь и тщательно контролировать. «Денежные мешки» практически не требуют инвестиций, зато их прибыль полезно использовать на развитие других перспективных компаний в портфеле владельца, например из разряда звезд.
• Самая бесперспективная группа компаний, по методике бостонской матрицы, называется «Собаки» («хромые утки», «мертвый груз»). Темпы роста у «собак» низкие, доля рынка под их контролем мала, и, как правило, такие компании выпускают продукт с низкой рентабельностью. Управлять подобным бизнесом крайне сложно, и консультанты бостонской группы рекомендуют от предприятий-«собак» избавляться.
• Наиболее интересной категорией компаний являются «Трудные дети» , они же «темные лошадки» («дикие кошки», «знаки вопроса»). Для таких компаний характерна пока еще малая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как «звездами», так и «собаками», поэтому перед вложением в «трудных детей» их нужно особо тщательно изучить. Это именно та категория компаний, в которую с большой охотой вкладываются венчурные инвесторы, при этом вероятность получения финансирования тем выше, чем ближе фирма к «звездам».

Бостонской матрица — это наглядно, но примитивно

Слабость бостонской матрицы заключается в сильном упрощении ситуации: учитываются лишь два фактора, в то время как на бизнес влияет множество сил. Большой размер относительной доли рынка далеко не единственный признак успешности компании, так же как и высокие темпы прироста не единственный показатель привлекательности рынка. Кроме того, в бостонской матрице не учитывается финансовый аспект. Если избавляться от продуктов из категории «собак», то это может привести к повышению себестоимости «коров» и «звезд», а также негативно сказаться на лояльности клиентов компании. Также большая доля рынка не ведет автоматически к высоким прибылям, особенно если компания находится в процессе запуска нового продукта и это сопровождается внушительными инвестициями. А спад на рынке зачастую обусловлен отнюдь не окончанием жизненного цикла товара.

Бывают ситуации, когда в дело вмешивается экономический кризис, заканчивается ажиотажный спрос или появляются продукты-заменители из параллельных отраслей. Тем не менее налицо наглядность получаемых результатов и простота построения бостонской матрицы. Используя объективные показатели, которые легко вычисляются, — относительную рыночную долю и темпы роста рынка, — можно легко разработать стратегию и собственную инвестиционную политику.

Применение метода бостонской матрицы

Черные стрелки на графике бостонской матрицы показывают, как следует распределять инвестиции: от «дойных коров» в «трудных детей» и к «звездам». Красная линия демонстрирует классический цикл развития компании: от детства в качестве трудного ребенка через звездность и состояние дойной коровы к упадку в образе собаки. Конечно, на каждом из этапов бизнес может столкнуться с непреодолимыми препятствиями, и компания может закрыться, так и не достигнув следующего уровня развития.