Определение профиля среды. Как формировать профили должностей для поиска ценных сотрудников

Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.

В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.

Составьте ясное название должности и краткое описание

Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.

Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.

Укажите основные сведения и должностные обязанности

Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.

Следует перечислить требования к работнику - например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.

Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».

Расшифровка компетенций

Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.

Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов. Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании. Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций - многие из таких словарей доступны онлайн.

Корпоративные компетенции

При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы. В первую группу будут включены общие или организационные компетенции - отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании. Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.

Специфические компетенции должности

Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции. Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник. Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.

Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.

ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании

Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.

Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани

На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию. ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.

Профиль вакансии — это список минимальных требований к кандидату, который указывается в размещенных вакансиях на определенные должности:
a) Анкетные данные и обязательные компетенции, включают в себя: возраст, образование, опыт работы, адекватность ожиданий по уровню заработной платы, знание иностранных языков, наличие водительских прав и автомобиля, уровень владения ПК и т.д.
b) Личные качества (поведенческие навыки): активность, энергичность, коммуникабельность, нацеленность на результат, аналитическое мышление, лидерство и т.д.
c) Профессиональные навыки в зависимости от сферы деятельности и должности: продажи, финансы, логистика, менеджмент, реклама и т.д.
Важно понимать, что при составлении профиля учитываются и особенности корпоративной культуры компании и специфика содержания работы.

Профиль вакансии «Торговый представитель»

Разберем на примере позиции Торговый представитель . Профиль вакансии составляют, используя утвержденный в компании общий профиль должности.

1. Профиль должности
2. Профиль вакансии

1. Образец профиля должности Торгового представителя

Содержание работы:
1.Работа с клиентом
2.Работа с продукцией
3.Представление компании
Функции ТП:
1.Работа с клиентом:
Товарооборот
Обеспечения наличия продукции в точках продаж
Работа с Точками Продаж и клиентами (ассортимент продукции, заказы, контроль за доставкой, платежи клиентов (дебиторская задолженность)
Обеспечение продаж конечным потребителям (мерчендайзинг на полке, консультации в точках продаж)
Создание и поддержание базы клиентов (АБК –активная база клиентов)
Поиск новых клиентов и поддержание рабочей базы клиентов
Сбор и анализ статистики по продажам
Обучение торгового персонала

2. Представление кампании
Обеспечение соответствия корпоративному имиджу
Обеспечение авторитета роста компании
Обеспечение соблюдения стратегии марки
Обеспечение соблюдения политики и имиджа кампании
Обучение и передача опыта новым коллегам

3. Профессиональные Качества Торгового представителя

Коммуникабельность
Предприимчивость
Сила убеждения
Нацеленность на результат
Способность представлять марку

4.Организационные качества Торгового представителя

Дисциплина и самоорганизация
Честность и порядочность
Пунктуальность
Планирование

5.Личностные качества Торгового представителя

Позитивизм (настрой победителя)
Проактивность
Командный дух
Гибкость
Умение слушать
Автономность
Уверенность в себе
Целеустремленность

Вот как выглядит описание вакансии по заданным критериям профиля сотрудника на позицию Торговый представитель:

2. Профиль вакансии Должность: Торговый представитель

Общие задачи позиции:
Выполнение целей по KPI (ключевые показатели эффективности):
Объем продаж
Дистрибьюция продукции
Контроль ценообразования
Увеличение представленности продукции на полке (доли,места размещения продукции, оформление рекламными материалами)

Основные обязанности:
Планирование контроль за продажами у клиентов по каждой торговой точке
Согласование и контроль ассортиментной матрицы и ценообразования
Доли и места выкладки продукции на торговых полках
Размещение рекламного материала на торговых полках

Подчиненность:
Менеджеру по продажам

Требования к кандидату:
Общие:
Опыт в продажах от 2-х лет, опыт в западной компании как преимущество.
Дополнительное образование, тренинги по бизнес навыкам как плюс
Высшее образование
Личный автомобиль в хорошем техническом состоянии
Мобильный телефон с прямым городским номером
Английский язык – как плюс для дальнейшего карьерного роста.
Пользователь КПК, ПК (Power Point, Microsoft Excel, Microsoft Word)

Личностные/Поведенческие
Целеустремленность
Энергичность/Активность
Коммуникабельность
Работа в команде
Ориентация на клиента

Профессиональные навыки
Основы продаж (дистрибьюция, ценообразование, мерчендайзинг)
Семь шагов визита торгового представителя
Правила и принцип проведения переговоров
Навыки презентации

Для чего соискателям нужно знать, что такое профиль вакансии и по каким параметрам его составляют?

Изучение профиля для кандидата является очень важным шагом и содержит ключевые слова , которые необходимо включить в свое резюме и использовать в ответах на собеседовании. Резюме, отправленное на размещенную вакансию должно максимально точно соответствовать указанным критериям, в противном случае ваше резюме даже не будет выходить в результатах поиска и шансы на просмотр минимальны.

В статье вы можете узнать какие общие требования выдвигают компании и что необходимо включить в свое резюме на позицию менеджера по продажам.

Следующие две вкладки изменить содержание ниже.

Коуч-консультант по поиску работы и построению карьеры. Единственный в России тренер-интервьюер, который готовит к прохождению всех видов собеседований. Эксперт по написанию резюме. Автор книг: "Я боюсь собеседований!", "Сразить наповал #Резюме", "Сразить наповал #Сопроводительное письмо".

Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со­ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со­ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для ор­ганизации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб­лицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умерен­ное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 -негативная.

Рис. 5. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается Интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Метод SWOT

Как указывают Томпсон и Стрикленд , метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей.

О.С.Виханский указывает, что для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия (табл. 2. Матрица SWOT-анализа).

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

На пересечении блоков образуются четыре поля:

· СИВ (силы и возможности);

· СИУ (силы и угрозы);

· СЛВ (слабости и возможности);

· СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так далее.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды “Рост интереса потребителей к товару” и сильная сторона организации “Активная маркетинговая политика” могут составить пару СИВ “Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей”. Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Примечание. В полях пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках не сценариев, а целей организации, или возможных стратегий.

Применение методов

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то “самого лучшего” метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности, составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, то есть отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип “Бритвы Оккама”, позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его взаимоотношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

В стратегическом управлении результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Анализ по слабым сигналам

3. Метод «SWOT-анализа»

Анализ по слабым сигналам

Организация должна ориентироваться не только на сильные и явные, но и слабые сигналы об изменении состояния среды. Если учитывать только сильные сигналы, то организация будет опаздывать с реагированием на изменения и в результате может либо упустить возможность, либо оказаться под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решения на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. Впоследствии они могут не подтверждаться, а это может привести к большим потерям.

Решение этой проблемы заключается в том, чтобы принимать ответственные решения на основе уже достаточно явного сигнала, но начинать реагировать с поступления уже слабых сигналов.

По мере усиления сигнала происходит переход от наблюдения к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных мероприятий.

Рис. 1. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем

Метод составления профиля среды

Может использоваться для укрупненного анализа среды орга­низации в целом или для более детального самостоятельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. Анализ произво­дится дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 1).

Таблица 1

Определение профиля среды

3. Метод «SWOT-анализа»

Один из основных методов стратегического анализа среды. Ис­пользуется для постановки стратегических задач и выбора стратегии. Исходной основой анализа является выделение во внешней среде воз­можностей и угроз, а во внутренней среде - сильных и слабых сторон. В качестве возможностей, например, могут выделяться ускорение роста рынка или вертикальная интеграция, в качестве угроз - появле­ние новых конкурентов или усиление налогового давления, в качестве сильных сторон - наличие квалифицированных кадров и эффективная технология, а в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. Для определения наиболее актуальных возможностей и угроз могут составляться специальные матрицы, от­ражающие как вероятность появления соответствующих явлений, так и степень их влияния на организацию.

На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существен­ных сильных и слабых сторон организации осуществляется построе­ние матрицы «SWOT». На рис. 7 дан пример построения матрицы «SWOT". В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями-угрозами, с одной стороны, и сильны­ми - слабыми сторонами, с другой стороны. Тем самым матрица «SWOT» интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.

Наиболее благоприятная зона - поле «СИВ». Сильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываются. В пределах поля «СИУ» сильные стороны органи­зации позволяют противостоять внешним угрозам.

Поля «СЛВ» и «СЛУ» предполагают корреспонденцию воз­можностей и угроз со слабыми сторонами организации. Ситуация на поле «СЛВ» подчеркивает только затруднение или исключение реали­зации той или иной благоприятной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудностях у органи­зации, но показывает над чем надо работать менеджменту организа­ции.

Иное положение с ситуацией на поле «СЛУ». Здесь отражаются тсе характеристики организации, которые несут для нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофирования. У благополучных организаций поле «СЛУ» должно быть чистым.

Определение факторов стратегической ситуации – исходная основа SWOT-анализа. Его центральный процесс – оценка взаимодействия между уже выделенными внешними и внутренними факторами. Конкретные формы оценки такого взаимодействия устанавливаются в зависимости от того, какая версия SWOT-анализа используется: качественная или количественная.

Качественная версия SWOT-анализа осуществляется в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формирования стратегической ситуации. На основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существен­ных сильных и слабых сторон организации осуществляется построе­ние матрицы SWOT (рис. 2). В матрице устанавливается соответствие между конкретными возможностями / угрозами и сильны­ми / слабыми сторонами. Тем самым интегрируются в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.

Рис. 2. Матрица SWOT (версия качественного анализа)

Тем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Некоторые факторы не настолько благоприятны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагоприятны, чтобы сделать это невозможным. Тогда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действия способны компенсировать недостаточность действия других более слабых факторов. Очевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. В настоящее время эта версия SWOT-анализа начинает приобретать признание.

Естественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. Автором разработана оригинальная методика количественного SWOT-анализа. В этой методике помимо суммарных интегральных оценок влияния по всей совокупности внутренних факторов также учитывается достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. При этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон дается с учетом их синергизма.

Очевидно, что есть существенные различия в степени влияния каждого из внутренних факторов на внешние факторы. При взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут проявляться в полной мере, на другие внешние факторы их влияние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут влиять вообще. Возможно также изменение направленности влияния: смена знака с «плюса» на «минус» и с «минуса» на «плюс».

Для оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодоление угроз может использоваться специальный коэффициент, отражающий степень использования их позитивного или негативного потенциала. Данный коэффициент может определяться экспертным путем по шкале от 0 (потенциал сильной / слабой стороны не используется) до 1,0 (потенциал сильной / слабой стороны используется полностью) с шагом 0,1. Специальный коэффициент может также определять возможность корректировки направленности влияния внутренних факторов. Этот коэффициент может иметь два альтернативных значения: +1, если направленность не изменяется, и -1, если направленность изменяется на противоположную.

Таким образом, оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз будет определяться следующим образом:

где FI j i - оценка влияния j- i- ую возможность / угрозу,

FIs j - оценка силы / слабости j- ого внутреннего фактора с учетом синергизма,

Kin j i - коэффициент влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу,

Ko j i - коэффициент корректировки направленности влияния j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу.

Расчет интегральной оценки влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз фиксируются на полях матрицы SWOT (рис. 3).

Основной количественный результат матрицы SWOT - интегральная оценка влияния сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз - имеет положительное значение. Причем по всем рассматриваемым внешним факторам имеется существенное преобладание силы над слабостью. Учитывая аналогичный позитивный результат оценки степени соответствия силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значениям, можно сделать вывод, что все рассматриваемые возможности / угрозы могут быть приняты в качестве основы для формирования соответствующих стратегических альтернатив. Однако все они также требуют развития определенных внутренних факторов. Способность организации обеспечить это развитие подтверждается оценкой синергизма ее сильных / слабых сторон. Поскольку все альтернативы могут быть реализуемы, то их приоритетность должна определяться рангом, установленным по значимости возможностей / угроз. Чем значимее внешний фактор стратегической ситуации, тем приоритетнее должна быть соответствующая стратегическая альтернатива. Таким образом, может быть установлена следующая приоритетность стратегических альтернатив.

Анализ организационной культуры предприятия

Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ факторов непосредственного окружения или микросреды

Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды

1. Анализ факторов макросреды. Подход к изучению макросреды. Система отслеживания внешней среды

Анализ факторов макросреды (см. тетрадь «Маркетинг» ): сами факторы и как анализируются.

Подход к изучению макросреды:

· все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга, изменение одного фактора внешнего окружения приводит к изменению другого

· степень воздействия отдельных факторов макроокружения различна по отношению к разным предприятиям. Степень влияния зависит от размера предприятия, отраслевой принадлежности, территориального расположения

Система отслеживания внешней среды:

· проведение специальных наблюдений, связанных с какими-либо особыми событиями

· проведение постоянных наблюдений за состоянием внешних факторов

Способы наблюдения:

‒ участие в профессиональных конференциях

‒ анализ опыта деятельности аналогичных предприятий

‒ изучение мнения сотрудников предприятия

‒ проведение обсуждений внутри организаций

Получение эффекта в результате отслеживания внешней среды:

‒ если анализ макроокружения поддерживается высшим руководством

‒ анализ макроокружения необходимо связать с системой планирования на предприятии

‒ анализ макроокружения проводится аналитиками

Покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила

21.02.13

3. Анализ факторов внутренней среды

1. Кадры, кадровый состав предприятия: взаимодействие управляющих и рабочих, анализируется создание и поддержание отношений между работниками, система найма, обучения и продвижения кадров, анализируется система оценки результатов труда и система стимулирования.

2. Организационная культура: изучается организационная структура предприятия, иерархия подчинения и соподчинения, анализируется распределение прав и ответственности, изучаются номы, правила, процедуры, принятые на предприятии и коммуникационные процессы.

3. Производство: рассматривается изготовление продукции, обслуживание технологического парка, снабжения, а также ведение складского хозяйства, процесс НИОКР (исследования и разработок)

4. Маркетинговая деятельность предприятия: процесс ценообразования, каналы сбыта, система стимулировании сбыта, стратегии предприятия (4 Р)

5. Финансовые ресурсы: анализируется финансовое состояние предприятия, его изменение в динамике, инвестиционные возможности, направления инвестирования, объемы инвестиций.

4. Анализ организационной культуры предприятия

Признаки высокой организационной культуры:

‒ как сотрудники относятся к своим должностным обязанностям

‒ взаимоотношения между работниками

‒ построение системы карьеры в организации, также критерии для продвижения работников

‒ наличие в организации каких-либо негласных заповедей, норм, правил поведения

5. Составления профиля среды

Метод составления профиля среды

В таблицу вписываются отдельные факторы среды, каждому из факторов экспертным образом дается оценка по шкале.

По критерию важность для отрасли:

· 3 – высокая важность

· 2 – умеренная

· 1 – слабая

Влияние на организацию:

· 3 – сильное влияние

· 2 – умеренное

· 1 – слабое

· 0 – отсутствие влияния

Направленность влияния:

· +1 – позитивная

· -1 – негативная

Затем все три экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора дл предприятия.

Этот метод можно применять для всех трех сред и для каждой в отдельности.

ТЕМА 6. МОДЕЛИ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

1. Матрица бостонской консультационной группы (БКГ)