Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера

3. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона,т. Митчелл -р. Хауз

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи.

Наибольшую популярность среди ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидлера и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель-подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера.

Взаимоотношения руководитель-подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи об успешном выполнении задания. Четко определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень формальной власти руководителя над подчиненными. Сильные должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В них у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим направлениям. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Согласно теории жизненного цикла Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а зависит от ситуации, задачи, опыта прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 3): М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Рис. 3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий.

Директивный стиль (S1) требует сочетания большой ориентации на задачу и малой – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны детальные инструкции и жесткий контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется двойной высокой ориентацией руководителя – и на задачу, и на отношения. Он является лучшим для исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется высокой ориентацией на отношения и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой теории в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

Другую модель лидерства «путь–цель», описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хауз. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей, если получат от этого какую-нибудь личную выгоду, поэтому основная задача руководителя состоит в том, чтобы: объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути их осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действияпо верному пути.Руководитель не должен обещать при этом вознаграждение, которое не в состоянии будет предоставить. Модель Т. Митчелла и Р. Хауза включает в себя стили руководства (управления), использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

1. У персонала большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу. Наиболее предпочтительным является «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.

2. Персонал стремится к автономии и самостоятельности. Лучше, как считают авторы, использовать так называемый «инструментальный» стиль, сходный с ориентированным на создание организационно–технических условий производства, т.к. подчиненные,особенно когда от них ничего не зависит, желая скорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

3. Персонал стремится к высоким результатам и уверен, что сможет их достичь, применяет стиль ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ним посильные задачи и ожидает, что подчиненные без принуждения будут стремиться по

мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется обеспечить лишь необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решения, по мнению Т. Митчелла и Р. Хауза, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако, при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так какисполнители могут принять это за чрезмерный контроль и диктаторство.

Стинсона-Джонсона ,

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими.

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

работа неструктурированна, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Врума-Йеттона

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго . Аналогично модели «путь - цель» данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо.

Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы:

Недружественен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружественен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида:

мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения «лидер-последователь». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих: ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям; множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения - степень «правильности» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования.

Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

• отношения в коллективе;
• структурированность работы;
• властные полномочия.

Отношения в коллективе (отношения "лидер-последователь"): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

• ясность цели;
• множественность средств по достижению целей;
• обоснованность решений;
• специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

• в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
• в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
• в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера

Одним из показательных примеров нового направления исследования лидерства является ситуационная теория Ф. Фидлера. Этот исследователь предложил модель эффективности лидерства, которая базируется на степени так называемой благоприятности ситуации для лидерства. Согласно этой модели, управленческую ситуацию в организации можно классифицировать в соответствии с тем, насколько эта ситуация "благоприятная" для лидерства или нет.

"Благоприятная" ситуация такая, которая дает возможность лидеру влиять на деятельность подчиненных.

Ф. Фидлер выделил три фактора, которые детерминируют "благоприятность" ситуаций:

Взаимоотношения между лидером и подчиненными;

Структура задачи;

Сила власти (или полномочий) в соответствии с официальной позиции лидера.

Взаимодействие этих факторов приводит ту или иную степень "благоприятности" ситуации. Решающим элементом лидерства считают такой характер взаимоотношений лидера и подчиненных, при которых они доверяют лидеру и стремятся удовлетворять его требования.

Анализируя факторы "благоприятности" ситуации, Ф. Фидлер разделяет взаимоотношения между лидером и подчиненными на добрые (благоприятные) и плохие (неблагоприятные). Поставленные перед группой задачи классифицирует на структурированные и неструктурированные. Власть лидера, по его мнению, является сильной и слабой.

На основании эмпирических исследований выделено восемь "ситуационных комбинаций". Они рангуються от ситуаций, наиболее благоприятных для лидера (благоприятные взаимоотношения, структурированные задачи, сильная власть), в наименее благоприятных (неблагоприятные взаимоотношения, неструктурированные задачи, слабая власть).

Согласно модели Ф. Фидлера, в первой ситуации лучший результат получает лидер, ориентированный на задачи. Лидерство, ориентированное на подчиненных, наиболее эффективное в промежуточных ситуациях, когда работа не структурирована и официальные власти лидера менее сильная.

По мнению Ф. Фидлера, в "наименее благоприятной ситуации" лучшего результата достигнет лидер, ориентированный на задачи (при условии, что группа признает его как своего лидера).

Как пример - Ф. Фидлер указывает на группу, которая находится в напряженной ситуации, угрожающей существованию этой группы. Тогда, когда члены группы чувствуют свою зависимость от лидера в борьбе за существование, лидерство, ориентированное на задачу, является самым эффективным. В такой ситуации лидер не имеет времени для того, чтобы развивать дружеские отношения с подчиненными. Стиль лидерства, ориентированный на подчиненных, будет эффективным только на промежуточных стадиях, то есть когда ситуация классифицируется как умеренно благоприятная или умеренно неблагоприятная.

Как итог - Ф. Фидлер выделяет направления эффективности лидерства в организации:

Изменение состава группы с целью формирования более благоприятного климата;

Дальнейшая структуризация задач;

Укрепление официальной власти лидера.

Ф. Фидлер считает, что в большинстве случаев легче изменить характеристики "благоприятности" ситуации, чем переводить менеджера с одной работы на другую или учить его другого стиля взаимодействия с подчиненными.

Развитие "ситуационной теории" П. Херси, ее основные положения

Теория ситуационного управления, разработанная П. Херси, базируется на использовании непосредственного управления (завданняцентристська поведение) и социоемоцийнои поддержки (антропоцентристская поведение).

Завданняцентристська поведение означает, в какой мере лидер использует одностороннюю коммуникацию в виде приказов во время объяснения каждый подчиненный должен сделать и каким образом необходимо выполнить задание.

Антропоцентристская поведение (или поведение, которое выражает поддержку) означает, в какой мере руководитель использует двустороннюю коммуникацию при использовании психологических стимулов оказания поддержки и содействия в работе подчиненных.

Исследования последних лет, отмечает П. Херси, несомненно, подтверждают, что не существует "лучшего" стиля управления. Соответственно, каждый из главных стилей может быть использован в зависимости от ситуации и может быть эффективным или неэффективным.

Таким образом, теория ситуационного управления П. Херси основана на взаимодействии следующих факторов:

Объема задания центристской управленческого поведения, которую принимает руководитель;

Объема антропоцентристская поведения;

Степени зрелости, которую подчиненные проявляют к определенной задачи, функции или тех целей, которые необходимо достичь руководителю с помощью подчиненных.

В теории ситуационного управления степень зрелости определяется способностью ставить высокие цели, которые можно достичь группой (мотивация достижения), а также желанием и способностью брать на себя обязанности, которые определяются знаниями или опытом группы или индивидов. Эти переменные факторы нужно понимать в соответствии с выполняемыми задачами.

В процессе работы с подчиненными, в которых для выполнения определенной задачи уровень зрелости низкий (Г1), успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой завданняцентристською и низкой антропоцентристская поведения (С1). Соответственно, в процессе работы с подчиненными с уровнем зрелости от низкого до среднего (Г2) стиль управления по умеренной вниманием на задачу и на людей (С2) является наиболее оптимальным. Если же уровень зрелости от среднего до высокого (ГЗ) - самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность и низкая завданняцентричнисть (СЗ), а стиль поведения с низкой антропоцентричность и низкой завданняцентричнистю (С4) приведет к успеху в случаях, когда работают с подчиненными с высоким уровнем зрелости (Г4).

П. Херси выделены стиле C1, С2, С3, С4 называет и характеризует так:

Стиль управления С1 - "наказной", или стиль давать указания. Этому стилю свойственна односторонняя коммуникация. Руководитель определяет роли подчиненных и указывает им, что, как, когда и где выполнять.

Стиль управления С2 - "продаваемый", или стиль продавать. Руководитель, давая большинство указаний, пытается заставить подчиненных психологически "закупать" указания, которые должны быть выполнены.

Стиль управления С3 - "стиль участия" (участвовать). Руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решения через двустороннюю коммуникацию и получают поддержку (поощрение) от руководителя. Подчиненные для выполнения задания имеют соответствующие способности и знания.

Стиль управления С4 - "делегируя". Подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия. Поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны брать ответственность на себя.

Итак, руководители должны хорошо знать своих подчиненных, чтобы распознавать их способности, то есть их зрелость, которая постоянно меняется. Надо помнить, что подчиненные развивают (как индивидуально, так и в группах) свой способ поведения и действий (нормы, традиции, формы поведения и т.д.).

Может использовать определенный стиль в процессе работы с группой. Ему достаточно часто приходится использовать другие стили при работе с отдельными подчиненными, поскольку они находятся на разных уровнях зрелости. В обоих случаях изменения стилей С1, С2, С3, С4 должны происходить постепенно. Этот процесс по характеру не может быть революционным, а должен быть эволюционным и вызывать постепенные изменения развития.

Ф.Е. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером и является, пожалуй, самой известной моделью в ситуационном подходе к изуче-нию поведения лидера. В частности, Фидлер утверждал, что лидеры большей частью мотивированы чувством удовлетворения, получаемым из двух источников: межличностных отношений и выполнением поставленных задач.
Руководители, ориентирующиеся на межличностные отношения, считают, что цели группы могут быть достигнуты, если принимаются во внимание взаимоотношения в группе.
Руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, предпочитают, чтобы цели группы были достигнуты благодаря сосредоточению внимания на выполнении задач.
Фидлер считал, что степень благоприятного/неблагоприятного влияния лидера зависит от трех факторов: чем теплее и дружелюбнее отношения между руководителем и членами группы, тем благоприятнее ситуация; чем больше власть руководителя, тем благоприятнее ситуация; чем лучше определены задачи подчиненных, тем благоприятнее ситуация.
Поэтому хорошо налаженные отношения между руководителем и подчиненным, власть руководителя и четко сформулированные задачи создают благоприятные условия для влияния, а противоположные трем критериям утверждения наоборот создают неблагоприятные условия.
Подводя итог сказанному, можно утверждать, что:
руководители, заботящиеся о взаимоотношениях, будут иметь успех в ситуациях со средним уровнем благоприятности;
руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, будут иметь успех в ситуациях с высоким уровнем благоприятности или небла-гоприятности.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги (НПК). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПК очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПК и лидер с низким НПК. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: ориентация на отношения и ориентация на работу.
Открытия и теория Фидлера основываются на исследовании различных групп. Он исследовал экипажи бомбардировщиков, экипажи танков, группу руководителей высшего управления, студенческие группы и руководителей церкви. Другие исследователи, проанализировавшие научные находки Фидлера, пришли к следующим выводам.
В группах с хорошо налаженными взаимоотношениями между руководителем и подчиненными последние будут прилагать больше усилий для достижения результатов;
Независимо от отношений между руководителем и группой руководи-тель, ориентированный на выполнение задач, ассоциируется с конечным продуктом более высокого качества.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или
низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Еще по теме Модель Фидлера:

1. 64. Понятие и модели внутреннего и внешнего равновесия (модель «доходы-расходы», модель Манделла-Флеминга)
2. ДВА ТИПА МОДЕЛЕЙ: МОДЕЛИ ПЕРЕЛОМА И МОДЕЛИ ПРОДОЛЖЕНИЯ ТЕНДЕНЦИИ
3. 2. 4. Общее макроэкономическое равновесие в классической и кейнсианской моделях. Последствия денежно#x2011;кредитной политики в модели FEL - IS - LM